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区块链手艺;C是Cloud;D是Big Data-许家印

时间:2019-03-10来源:未知 作者:admin点击:
《一周商业洞见》是砺石商业评论每周日早7点推出的固定商业栏目,汇聚一周国内外最优秀企业家与管理专家的商业洞见。 万里长江水千万不要滞留洞庭湖,我讲过都江堰、秦淮河、洞庭水的温柔我是担心由于内地环境的安宁,而使我们内地研究机构也平静,以为太平

  《一周商业洞见》是砺石商业评论每周日早7点推出的固定商业栏目,汇聚一周国内外最优秀企业家与管理专家的商业洞见。

  万里长江水千万不要滞留洞庭湖,我讲过都江堰、秦淮河、洞庭水的温柔……我是担心由于内地环境的安宁,而使我们内地研究机构也平静,以为太平洋真太平。没有理想的沸腾,就没有胜利的动力。

  公司已进入了战时状态,战略方针与组织结构都作了调整,所有技术口的员工,都应阅读与PK我在上研所无线大会上讲话的第一点,看看技术与产品的方针是否正确,允许批评。所有管理干部都要学学第二点,组织建设要对准目标,而不是对准功能,齐全的功能会形成封建的“土围子”,我们的目标是“上甘岭”,要建设有力的精干的作战队伍。过去对准部门功能的建设思想要调整。各个部门要面向目标主战,去除多余的非主战的结构与程序,去除平庸。将一部分必须的非主战功能移至平台,或与其他共享。这点要向运营商BG的改革学习。请丁耘给你们讲一课,他从“弹头”到能力、资源中心的建设,有了心得。

  如何打赢一仗,胜利是我们的奋斗目标。研发不要讲故事、要预算,已经几年不能称雄的产品线要关闭,做齐产品线的思想是错的,应是做优产品线,发挥我们的优势,形成一把“尖刀”。我们不优的部分,可以引进别人的来组合。终端推行“一点两面、三三制、四组一队”取得了一些经验,是正确的、成功的。关键是一点,我们要聚焦成功的一点,不要把面铺得太开。铺开了就分散了力量,就炸不开“城墙口”,形不成战斗力,这是“鸡头”在作怪。内地感觉不到“硝烟”,“鸡头”林立,故事很多,预算集中度不够,我们没有时间了,要和时间赛跑,力量太分散了,跑不赢。

  我们不管身处何处,我们要看着太平洋的海啸,要盯着大西洋的风暴,理解上甘岭的艰难。要跟着奔腾的万里长江水,一同去远方,去战场,去胜利。(来源:任正非在武汉研究所的讲线 张朝阳:搜狐刚过半程,下半场刚刚开始

  很多巧合,最近跑步火了好几年,如果把一个公司或者一个人生比作马拉松的线公里,有时候巧合有某种意义。如果把搜狐的成长比作马拉松的时候,我们刚刚过了半程。中国互联网的竞争或者整个互联网媒体和资讯以及各个方面的事业刚刚完成了上半场,下半场刚刚开始。

  回顾过去一年的工作,我们的用户规模和成本控制方面做得还是比较不错,有一些进展,我说话比较保守。可以从我们的财报上了解一下,投资人已经看到我们的成本控制和用户规模的成长。今年新的一年我们在用户规模和成本控制方面继续良好的态势,今年的重点,包括我自己的重点就是收入TOP LINE。

  我经常跟CFO讨论,管理一个公司管理一张报表,我们要经常关心,要实现好的gold mine。公司的用户规模要成长,基本业务面有良好的势头,同时成本要控制。光成本控制没有收入,赢利还是不行,A-B=C,C是gold mine,B去年很好控制,如果A依然这么小的话,减下来还是负数,我们还是一个亏损的企业。

  我们要重新回到巅峰状态的话,首先要走向盈利,当然我们的分公司已经是盈利了,希望你们继续保持盈利的势头,搜狗和畅游。今年我的重点就是要TOP LINE高线,我整天盯着收入,不包括搜狗、畅游,盯着四份收入。三个销售团队,以及我们的视频会员收费。收入很重要,我们最近在网络剧方面也有所斩获,应该可以说是今年开门红。

  我现在像一个中枢或者总控室或者中控机构,前面我接驳着四个收入的方向。如果在这个维度上,有很多维度,如果产品维度,前线是软件,在收入的维度上前线是四个战斗队,我在这儿。(来源:张朝阳在搜狐21周年庆生酒会上发表的演讲)

  复星现在产业很多,在全球已经覆盖了超过50个国家和地区,员工也很多,在全球有将近7万名员工,其中一半还是来自海外的。我们怎么做才能调动大家的工作积极性、主动性,才能打造全球一流的产品力、提供极致的服务体验呢?尤其最近我们也遇到了一些问题。所以我也在反思和复盘,觉得最重要的还是要做好这两点:

  心里要有人。我觉得无论是做产品还是做服务,我们一定要对客户负责,一定要将心比心。如果你是客户,你怎么看这个产品?你觉得这个服务怎么样?你会怎么想,有什么样的态度?如果我们站在客户的角度去看问题的话,可能我们的想法就不一样了,我们就会觉得客户有这些反应和想法也是正常的。

  另外,我觉得心里一定要装着客户。最重要一点,我们要尊重客户,要从心里面真正地尊重他。怎么做呢?我们不要到推荐产品的时候才想到客户,不要到有事求他的时候才想到他。我们要做到平时就心里一直想着客户。哪怕平时简单地一起喝个茶,哪怕过年的时候一句朴实的问候,哪怕生日的时候一张普通的贺卡,客户都会感觉到你对他的尊重,心里都是温暖的。

  眼里得有活。复星的同学,无论是前台还是中后台,都要从产业的角度去考虑问题,要真正关注到产业在想什么。大家一定要盯着大项目、大品牌,我们才能出活、才能出比较大的活。但是所谓出活,是要做有价值的事情,而有价值的事情,就包括要面对那些工作中的痛点,了解用户不满意的地方,并且花功夫努力去解决问题。这就像练功,筋络要打通,不下点苦功怎么行呢?管理也是这样,我们总是要面对不开心的事情,面对客户的不满意、不开心乃至投诉。如果你老是往好的方面想,是解决不了这些问题的。要直面这些问题,想方设法用很快的速度去解决。解决之后,还要形成系统性的应对方案和制度。以后遇上类似的问题,我们就知道要怎么应对了。(来源:《郭广昌:心里要有人,眼里得有活》)

  如果公司的老业务是因为做得不好,而不得不去做新业务,那么用新人老人没什么区别,因为也都没成功过,也都没有什么大的威望。这时候甚至新人做新业务会更好一些,坏毛病和团队内的负面情绪会更少。

  CEO要放多少精力在新业务上,这个取决于业务的重要性。我觉得在创业初期,还是应该集中资源在少数,甚至唯一的业务上,而不是扩展更多的新业务。创业企业千万别学大企业,因为资源是不一样的,创业企业资源少,就应该集中在极少数的业务上,才有胜算。

  很多时候我们融资多了、钱多了、股东多了,每个投资人都出个主意做个新业务,其实非常糟糕。战略最重要的一点是:集中资源在最重要的事情上。创业初期的战略应该是集中全部的资源在一个业务上,这样才有胜算。和大企业比拼业务丰富,资源多,基本上是自杀。(来源:《李想:让经历过成功的老人去带新队伍 【亿万低调出品】》)

  按价值计算,排在第二名的小树林是股权投资,伯克希尔通常投在那些大公司5%至10%的股权。伯克希尔的股权投资在年底时价值接近1730亿美元,远高于其成本。去年,伯克希尔还获得了这些投资标的38亿美元的分红,这笔款项将在2019年增加。

  第三类则是伯克希尔公司与其他方共享控制权的公司。伯克希尔在这些业务中的部分税后利润——包括卡夫亨氏的26.7%,Berkadia和德国电力传输的50%,以及Pilot Flying J的38.6%——在2018年总计约13亿美元。

  在森林体系的第四部分,伯克希尔在年底持有1120亿美元的美国国库券和其他现金等价物,以及另外200亿美元的各类固定收益工具。伯克希尔认为这部分资金平时是不会轻易动的,承诺始终持有至少200亿美元的现金等价物以防范各类意外。

  第五个是伯克希尔庞大而多样化的保险业务——以不太明显的方式为伯克希尔提供了巨大的价值。(来源:巴菲特致股东信)

  什么是“基本盘”?基本盘是指保证万科“活下去”的关键,脱离基本盘将失去“活下去”的根基。对万科集团而言,基本盘就是开发业务。对于物业而言,基本盘就是住区物业服务,虽然住区服务可能不是最赚钱的,但它仍然是物业的基本盘,因为万科客户的口碑以此为基础。所以,每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。因此,从宏观、行业和自身三个方面来看,我们今天都到了需要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”的时候。

  当宏观、行业与自身都来到新的阶段时,是“危”是“机”取决于我们的选择和行动。对于我们而言,偏离时代航道是危,顺应时代趋势是机;漠视客户是危,坚持“好产品、好服务”是机;投机取巧是危,勤勉耕耘是机;高调浮夸是危,诚实低调是机;消极懈怠是危,积极应对是机。毫无疑问,我们当然要选择机会,变化便意味着机会。万科在每一次的逆境中都能发展得更好,正是因为我们把每一次的变化和危机都当作机会来对待。因此,我们一定要认清、顺应大势,明确、聚焦方向,收敛、凝聚力量,保证活下去、活得好、活得久。最近,我在南方区域媒体交流会上提到万科要“活下去”,大家以为“活下去”应该像乞丐一样去讨饭吃,其实对万科而言,“活下去”是希望活得更好,活得更久。

  在“收敛聚焦,巩固提升基本盘”方面,我们要实现什么样的工作目标?2019年,面对高度的不确定性,我们应该摒弃一切投机、侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维,围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位,依托事业合伙人机制,坚持以“客户为中心,以现金流为基础,合伙奋斗,持续创造更多真实价值,实现有质量发展”的长期经营指导方针,稳住基本盘。这是我们2019年总的指导思想。具体来看要做以下五件事情,实现五个工作目标。

  第一,基于战略,明确发展方向,聚焦主航道,巩固提升基本盘。第二,基于市场,梳理、调整、配置好资源(项目、资金和组织资源)。第三,基于客户,打造客户愿意买单的好产品、好服务。第四,基于安全,守住安全、质量与价值观底线。第五,基于事业合伙人机制,建设矢量组织(战略方向、价值观导向)、冠军组织(以赢为目标,让状态最好的人上场)和韧性组织(抗风险、反脆弱、抗打击)。(来源:郁亮在万科2019年目标与行动沟通会上的讲线 许家印:“三九”军规是恒大俱乐部“铁”的纪律

  一是对所有球员的要求。作为职业球员,必须要有强烈的荣誉感、集体感、责任感和强烈的进取心,这是对所有球员最基本的要求。做到这一点,一支球队才能心往一处想,劲往一处使,才会有斗志昂扬的精气神。

  在具体行动上,所有球员要做到严于律己,努力学习、刻苦训练,不断提升技战术水平,球场上一定要精力集中,努力拼杀,必须有坚强的意志和强烈的团队精神,只有这样才能取得一场又一场的胜利。

  另外,恒大鲜明的管理文化,就是奖罚分明、从严管理。今天出台的“三九”队规,也就是“九必须、九不准、九开除”,这是在原来“三六”队规的基础上,进一步从严管理,对大家提出的更高要求。“三九”队规是恒大队的“军规”,是铁的纪律。希望所有球员一定要不折不扣地坚决遵守,希望球队一定要不折不扣地坚决贯彻落实。

  二是对老球员的要求。我们的老球员为俱乐部的发展立下了汗马功劳,在比赛中积累了非常宝贵的经验。希望大家再接再厉,不吃老本,焕发第二春,再立新功。要像郑智那样,生活高度自律,刻苦训练,有坚韧不拔的意志和强烈的团队意识,每场比赛都拼尽全力。同时,对年轻球员要做好传帮带,大家要爱护他们,帮助他们,培养他们。

  我们今年开始实施“末位下放制”和“首位晋升制”,对所有球员都是一视同仁的,是没有任何年龄限制的。俱乐部永远不搞论资排辈那一套,教练组要始终根据球员训练状态和比赛表现,决定谁上场、谁下放。所以说,你们每个老球员要焕发第二春,你们必须焕发第二春。

  三是对所有年轻球员的要求。加盟恒大,是你们职业发展非常好的机遇。俱乐部有非常好的工作氛围,年轻球员只有凭真技术、真能力、真水平、真实力等综合职业素质,才能从竞争中脱颖而出。希望每个年轻球员抓住机遇,努力学习、刻苦钻研,多向外援学习、多向老球员学习,不断提升技战术水平,锤炼出自己坚强的意志、顽强拼搏的精神和强烈的团队意识。希望大家在恒大这个非常好的平台上快速成长,早日成为球队的中流砥柱,早日涌现出一批顶尖的足球新星。(来源:许家印在广州恒大淘宝足球俱乐部2019赛季管理会议上发表的讲线 好未来张邦鑫:一流公司抓的是员工心智

  在谷歌公司,员工之间可以相互评价,所有员工就职一年半之后就可以在部门内自由流动,只要简单的手续,你的领导无权阻挡。所以,所有领导都很有压力感,必须保证项目有前景、团队氛围好。

  所以,失控背后的控制点很重要。三流的公司抓的是员工时间;二流的公司抓的是员工大脑;一流的公司抓的是员工心智。在移动互联网时代,更多的是要张开双手、拥有所有。(来源:张邦鑫在混沌研习社上的授课内容)

  周鸿祎:我觉得所谓最高点,不用去理会。因为我们刚退市回来,可能99%的股票都被锁定了,都不能流通,只有很少的一点股票在流通,所以有的人可能通过炒作就把股票炒得很高。我觉得,作为一个企业家,应该心知肚明,那都是比较虚幻的数字而已,并不代表公司真正的价值,公司还是要回到正常的估值,我们要用平常心做事。

  周鸿祎:我自己感觉,有一个大的机会,他们有人叫互联网的下半场,或者马化腾说叫产业互联网,我可能比较认同马化腾这个观点,实际上就是上半场互联网基本都在做To C的应用,通过互联网改变每个人的生活;但是到了下半场以后,我觉得现在有几个关键词,这几个机会就比较成熟了,我起个名字叫IMABCD。

  I就是IoT,就是物联网;M是移动通信;A是AI;B是Blockchain,区块链技术;C是Cloud;D是Big Data,大数据。这些技术,我觉得都需要具体的应用场景,而很多传统产业,恰恰可以利用这些技术,实现转型和升级,我理解这是产业互联网的主流。(来源:《中国企业家》对周鸿祎的专访)

  第三,回归到市场规律本身。比如今天是互联网的时代,这就是市场规律,回到这个市场规律,才能保持增长。

  它们内部有一个自我生长的内涵,这个内涵表现在两个地方:一是持续不断的变革转型;二是持续的自我更新。比如华为,它的增长非常强劲,现在不仅仅是中国的管理学者研究它,全世界的管理学者都在研究。华为给我印象最深刻的三个东西是:

  第一,它们一直在强调没有成功,只有成长。我一直很喜欢这句话,我去华为感受最深的是他们很少跟你说历史,永远给你介绍的都是未来。如果想要很高的增长,其实很简单,去看未来,不要说过去。这就需要自我批判、放掉曾经的成功、永远有危机意识。如果一个企业能够融合在人类未来生活的基本方式上,这个企业不会有压力。

  第二,它们一直用自我批判驱动成长。他们很少批评别人或者评价别人,他们基本上都是在评价自己,不断反思自己。

  第三,它们具有非常强烈的危机意识。我们很多时候看到这家公司不会满足已有的东西,它们永远都是在一个最危机的状态下做出选择。(来源:《陈春花:向自己挑战才是真正的变革》)

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